http://bit.ly/2CYW8LN
بعض أنواع التغيير، مثل الاندماجات ، غالبا ما يصاحبها فقدان الوظائف. في هذه المواقف، من المهم أن تظل عادلة و أخلاقية بينما تقوم بتسريح الموظفين غير العاديين. بمجرد حدوث التغيير، من الضروري اتخاذ أي خطوات ضرورية لتعزيز النظام الجديد. قد يحتاج الموظفون غالبًا إلى دعم مستمر جيدًا بعد التغيير التنظيمي و أحد أكثر الأطر المفيدة في هذا المجال هو نموذج الثلاث مراحل من التغيير المخطط الذي وضعه في الخمسينيات عالم النفس كورت ليفين (لوين ، 1951). يفترض هذا النموذج أن التغيير سيواجه مقاومة. لذلك، من المحتمل أن يؤدي إجراء التغيير دون إعداد مسبق إلى الفشل. بدلاً من ذلك ، يجب أن تبدأ المنظمات بعدم التجميد، أو التأكد من أن أعضاء المنظمة جاهزين للتغيير و تقبله. يتبع ذلك التغيير ، أو تنفيذ التغييرات المخطط لها. وأخيراً، فإن إعادة التجميد تنطوي على ضمان أن يصبح التغيير دائمًا و أن تصبح العادات أو القواعد أو الإجراءات الجديدة هي القاعدة.
إلغاء تجميد قبل التغيير
إن السبب فى فشل الكثير من جهود التغيير هو أن الأفراد غير مهيئين بشكل كاف للتغيير. عندما لا يكون الموظفين مستعدين، فمن المرجح أن يقاوموا جهود التغيير و يقل احتمال عملهم بفعالية في ظل النظام الجديد. ما الذي يمكن أن تقوم به المنظمات قبل التغيير لإعداد الموظفين؟ هناك عدد من الأشياء المهمة في هذه المرحلة.
وضع خطة للتغيير
هل يعرف الأفراد ما الذي يستلزمه التغيير أم أنهم يسمعوا عن التغييرات المخطط لها من خلال الشائعات و النميمة المكتبية؟ عندما يعلم الموظفون ما سيحدث و متى و لماذا، قد يشعرون براحة أكبر. تُظهر الأبحاث أن أولئك الذين لديهم معلومات أكثر اكتمالاً عن التغييرات القادمة أكثر التزامًا بجهود التغيير (Wanberg & Banas، 2000). علاوة على ذلك، في جهود التغيير الناجحة، لا يقوم القائد فقط بوضع خطة و لكن أيضًا وضع رؤية شاملة للتغيير (Herold، et. al.، 2008). عندما تكون هذه الرؤية مثيرة و ترسم صورة لمستقبل يفخر به الموظفون ليكونوا جزءًا منه ، فمن المرجح أن يكون الأفراد أكثر التزامًا بالتغيير.
إن ضمان أن الإدارة العليا تتواصل مع الموظفين حول التغييرات القادمة له قيمة رمزية أيضًا (أرميناكيس ، وآخرون ، 1993). عندما تناقش الإدارة العليا و الرئيس التنفيذي للشركة أهمية التغييرات في الاجتماعات ، يتم تزويد الموظفين بالثقة بأن هذا التغيير هو مبادرة استراتيجية. على سبيل المثال ، أثناء تغيير نظام تقييم أداء الموظف، حرص المدير التنفيذي لـ Kimberly Clark على ذكر النظام الجديد في جميع الاجتماعات مع الموظفين، مشيرًا إلى أن التغيير قد تم دعمه من قبل المدير التنفيذي.
تعزيز حس الإلحاح
من المرجح أن يقبل الأفراد التغيير إذا شعروا بأن هناك حاجة لذلك. إذا شعر الموظفون أن أداء شركتهم جيد، فإن الحاجة الملحوظة للتغيير ستكون أقل. و سيحتاج الذين يخططون للتغير إلى توضيح أن هناك تهديدًا خارجيًا أو داخليًا لقدرة المنظمة على المنافسةأو سمعتها، أو حتى بقاءها في بعض الأحيان، وأن عدم التصرف سيكون له عواقب غير مرغوب فيها. على سبيل المثال ، قام Lou Gerstner، الرئيس التنفيذي السابق لشركة IBM، بتنفيذ عملية إنتقال ناجحة للشركة في أوائل التسعينات. و في سيرته الذاتية Elephants Can Dance ، يسلط Gerstner الضوء على كيفية تحقيقه للتعاون على النحو التالي: "كان حليفنا الأعظم في الماضي هو الانهيار البارز لشركة IBM. بدلا من الإختباء وراء الوجه السعيد، قررت إظهارالأزمة. لم أكن أرغب فى أن أفقد الإحساس بالإلحاح (Gerstner، 2002؛ Kotter، 1996). "
التحالف
لإقناع الأفراد بأن التغيير ضروري، لا يضطر قائد التغييربالضرورة إلى إقناع كل شخص على حدى. في الواقع، فإن آراء الأفراد تجاه التغيير تتأثر بقادة الرأي أو أولئك الذين لديهم تأثير قوي على سلوك و مواقف الآخرين (بوركهاردت ، 1994 ؛ كوتر ، 1995). و بدلاً من محاولة إقناع الجميع بالمشاركة في نفس الوقت، قد يكون من المفيد إقناع قادة الرأى و تجهيزهم. يمكن أن يساعد فهم الشبكات الاجتماعية الخاصة بشبكة واحدة وكذلك شبكات الآخرين في المؤسسة المديرين على تحديد قادة الرأي. وبمجرد أن يتفق هؤلاء الأفراد على أن التغيير المقترح مطلوب وسيكون مفيدًا ، سوف يصبحون حلفاء مساعدين في ضمان أن تكون بقية المنظمة مستعدة للتغيير(أرميناكيس ، وآخرون ، 1993). على سبيل المثال، عندما أصبح بول بريسلر المدير التنفيذي لشركة Gap Inc. في عام 2002 ، قام ببدء تغيير الثقافة على أمل خلق إحساس بالهوية بين العلامات التجارية العديدة للشركة مثل Banana Republic و Old Navy و Gap. و لهذا الغرض، تم تقسيم الموظفين بدلاً من محاولة الوصول إلى جميع الموظفين في نفس الوقت. بدأت شركة Gap Inc. بتدريب 2000 من كبار المديرين من"أوج القيادات" ، و الذين بدورهم كان لهم دور فعال في ضمان تعاون 150.000 موظف في الشركة (ناش ، 2005)
تقديم الدعم
يجب أن يشعر الموظفون أن احتياجاتهم لا يتم تجاهلها. لذلك، يمكن للإدارة إعداد الموظفين للتغيير من خلال توفير الدعم العاطفي. قد يكون الدعم العاطفي في شكل مناقشة متكررة للتغييرات و تشجيع الموظفين على التعبير عن مخاوفهم و التعبير عن الثقة في قدرة الموظفين على الأداء بفعالية في ظل النظام الجديد. قد يكون الدعم الآلي في شكل توفير برنامج تدريبي للموظفين بحيث يتعرفوا على كيفية العمل في ظل النظام الجديد. يمكن أن تساعد مهارات القيادة و التحفيز الفعالة المديرين على تقديم الدعم للموظفين.
السماح للموظفين بالمشاركة
تظهر الدراسات أن الموظفين الذين يشاركون في تخطيط جهود التغيير، يميلون إلى الحصول على آراء أكثر إيجابية حول التغيير. لماذا ا؟ سيكون لديهم الفرصة للتعبير عن مخاوفهم. يمكنهم تشكيل جهود التغيير بحيث يتم التعامل مع مخاوفهم. سيكونون أكثر دراية بأسباب التغيير و بدائل للتغييرات المقترحة و لماذا كان البديل المختار أفضل من الآخرين. و أخيراً، سيشعرون بملكية التغيير المخطط له ، و من المرجح أن يكونوا على أتم الاستعداد(Wanberg & Banas، 2000). قد تكون المشاركة أكثر فائدة إذا بدأت في مراحلها المبكرة، و يفضل أن يكون ذلك أثناء استمرار تشخيص المشكلة. على سبيل المثال، افترض أن إحدى الشركات تشك بوجود مشكلات في جودة التصنيع. إحدى طرق إقناع الموظفين بأن هناك مشكلة يجب حلها هي أن تطلب منهم التواصل مع العملاء حول جودة المنتج. بمجرد أن يختبر الموظفون المشكلة بشكل مباشر ، سيكونون أكثر تحفيزًا لحل المشكلة.
التغيير التنفيذى
المرحلة الثانية من نموذج التغيير المكون من ثلاث مراحل في لوين هو التغيير التنفيذى. في هذه المرحلة، تقوم المنظمة بتنفيذ التغييرات المخطط لها على التكنولوجيا أو البنية أو الثقافة أو الإجراءات. ستعتمد تفاصيل كيفية تنفيذ التغيير على نوع التغيير. ومع ذلك ، هناك ثلاث نصائح قد تسهل نجاح جهود التغيير.
الاستمرار في تقديم الدعم
مع حدوث التغيير، قد يواجه الموظفون كميات كبيرة من الضغط. قد يخطئون في كثير من الأحيان أو يشعرون بعدم اليقين بشأن مسؤولياتهم الجديدة أو مهامهم الوظيفية. تلعب الإدارة دورًا مهمًا في مساعدة الموظفين على التعامل مع هذا الضغط من خلال إظهار الدعم و الصبر و مواصلة تقديم الدعم للموظفين حتى بعد اكتمال التغيير.
الاعتراف بالانتصارات الصغيرة
خلال جهود التغيير، إذا تمكنت المنظمة من تسجيل المكاسب الصغيرة ، فإن قبول تغيير سيكون أكثر احتمالا (Kotter، 1996؛ Germann، 2006). إذا ﮐﺎن اﻟﺗﻐﯾﯾر ﮐﺑﯾرًا ﻓﻲ اﻟﻧطﺎق و ﮐﺎنت اﻟﻣﮐﺎﻓﺄة ﻣﻧذ وﻗت طوﯾل ، ﻓﻘد ﻻ ﯾدرك اﻟﻣوظﻔون أن اﻟﺗﻐﯾﯾر ﯾﺣدث ﺧﻼل ﻓﺗرة اﻟﺗﺣول. و مع ذلك ، إذا شاهد الأفراد التغييرات و التحسينات و النجاح طوال الطريق، سيلهمهم و يحفزهم ذلك على مواصلة جهود التغيير. و لهذا السبب، قد يكون فصل التغيير المقترح في المراحل فكرة جيدة لأنه يخلق أهدافًا أصغر. كما تعد المكاسب الصغيرة مهمة أيضًا لمخططي التغيير حتى تتخذ فكرتهم المسارالصحيح. يعطى النجاح المبكر مصممي التغيير مزيدًا من المصداقية في حين أن الإخفاقات المبكرة قد تكون بمثابة انتكاسة (Hamel، 2000).
الحد من العواقب
عندما يكون جهد التغيير في محله، قد تبرز العديد من العقبات طوال الطريق. قد يكون هناك أشخاص رئيسين يدعمون جهد التغييرعلانية بينما يمقتون بصمت التغييرات المخطط لها. قد تكون هناك عوائق متجذرة في بنية الشركة أو العمليات القائمة أو الثقافة. تتمثل مهمة الإدارة في تحديد هذه العقبات و فهمها و التخلص منها(Kotter، 1995). و من الناحية المثالية ، كان من الممكن القضاء على هذه العقبات قبل تنفيذ التغيير، و لكن في بعض الأحيان تظهر حواجز على الطريق في الوقت الذي يجري فيه التغيير.
إعادة التجميد
بعد تنفيذ التغيير، يعتمد نجاح جهود التغيير على المدى الطويل على مدى التغيير الذي أصبح جزءًا من ثقافة الشركة. إذا كان التغيير ناجحًا ، يجب أن تصبح طرق التفكير و التصرف و الأداء روتينًا. لتقييم و تعزيز ("إعادة تجميد") التغيير ، هناك عدد من الأشياء التي يمكن أن تقوم بها الإدارة.
نشر النجاح
للقيام بتغيير دائم، قد تستفيد المنظمة من مشاركة نتائج جهود التغيير مع الموظفين. ما الذي تم اكتسابه من التغييرات التى تم تنفيذها؟ كم من المال أنقذته الشركة؟ كم تحسنت سمعة الشركة؟ ما مدى انخفاض الحوادث بعد وضع إجراءات جديدة؟ إن تقاسم النتائج الملموسة مع الموظفين يزيد من ثقتهم بأن التغيير الذي تم تنفيذه كان قرارًا صائبًا.
مكافأة تغيير التبني
لضمان أن يصبح التغيير دائم، قد تستفيد المنظمات من مكافأة أولئك الذين يتبنون جهود التغيير (أحد جوانب وظيفة المراقبة). لا يجب بالضرورة أن تكون المكافآت مالية. إن العمل البسيط المتمثل في إدراك أولئك الذين يقدمون الدعم لجهود التغيير أمام أقرانهم قد يشجع الآخرين على المشاركة. عندما يُتوقع من موظفي السلوكيات الجدد أن يظهروا (مثل استخدام برنامج كمبيوتر جديد ، أو ملء نموذج جديد ، أو ببساطة تحية الزبائن بمجرد دخولهم المتجر) ، فإنهم يصبحون جزءًا من نظام المكافآت الخاص بالمنظمة، و من المرجح أن تؤخذ هذه السلوكيات على محمل الجد و تتكرر ، مما يجعل جهود التغيير ناجحة (غيل ، 2003).
تبني التغيير المستمر
على الرغم من أن نموذج لوين المكون من ثلاث مراحل يقدم العديد من الأفكار المفيدة في عملية تنفيذ التغيير د، فإنه ينظر إلى كل تغيير تنظيمي كحلقة مع بداية و وسط و نهاية. و على النقيض من افتراض التغير العرضي هذا ، بدأ بعض خبراء الإدارة في التسعينات يقترحوا أن التغيير - أو يجب أن يكون - عملية مستمرة.
إن المنظمة التعليمية هي مثال على شركة تحتضن التغيير المستمر. من خلال إعداد حلقة ردود الفعل الديناميكية ، يمكن أن يصبح التعلم جزءًا منتظمًا من العمليات اليومية. إذا قام الموظف بتنفيذ طريقة أو تقنية جديدة يبدو أنها ناجحة، فستكون منظمة التعلم في وضع جيد لاعتمادها. من خلال إدراكنا المستمر لكيفية تأثير تصرفات الموظفين و نتائجهم على الآخرين بالإضافة إلى إنتاجية الشركة بشكل عام ، يمكن استيعاب التغييرات الصغيرة الحتمية في جميع أنحاء المؤسسات بسرعة و تخصيصها للعمليات اليومية. عندما تفهم المنظمة أن التغيير يحدث بالفعل بشكل دائم ، سيكون في وضع أفضل للاستفادة من التغييرات الجيدة و التدخل إذا كان التغيير يبدو ضارًا.
النقاط الرئيسية
يمكن تصور جهود التغيير الفعال على أنه عملية من ثلاث خطوات حيث يتم إعداد الموظفين لأول مرة للتغيير، ثم يتم تنفيذ التغيير، وأخيرا تصبح الأنماط السلوكية الجديدة دائمة. وفقا للآراء المعاصرة الناشئة ، يمكن أيضا أن ينظر إليه على أنه عملية مستمرة تؤكد الطبيعة العضوية و المتطورة باستمرار للمؤسسة.
